Concentrarse en la fecha de lanzamiento.

El modelo tradicional de introducción de productos hace que ingeniería, comercial y marketing se concentren en la importantísima e inamovible fecha de lanzamiento. Marketing intenta seleccionar un «evento» (feria, congreso, blog, etc.) donde «lanzar» el producto. Los directivos eligen esa fecha y diseñan el calendario, planificando hacia atrás, para poder tener preparados y listos sus fuegos artificiales el día que se lance el producto. Ni la dirección ni los inversores toleran «equivocaciones» que den lugar a retrasos. De hecho, los programas de ingeniería tradicionales tienen ciclos de prueba o test con nombres alfa, beta y real, pero rara vez incluyen tiempos para mejorar el producto. Están orientados a terminar como sea el producto inicial, y eso sí, con los fallos mínimos. 

Los días escogidos para el lanzamiento de un producto y para el primer envío a los clientes no son más que las fechas en las que un equipo de desarrollo cree que la primera versión del producto estará «terminada». No significa que la empresa entienda a sus clientes, o cómo promocionar o venderles el producto; sin embargo, casi en cada startup, estén listos o no, los relojes de todos los departamentos se ajustan irremediablemente según la fecha del «primer envío a clientes». Es más, los inversores de una startup también ajustan sus expectativas financieras según esta fecha. El coro de los inversores dirá: «¿Por qué no? Se supone que eso es lo que hay que hacer. En una startup, los comerciales y los de marketing deben conseguir poner el producto en el mercado. Así es como una startup hace dinero.» Este consejo es mortal; no hay que hacerle ni caso. Centrarse sólo en el lanzamiento tras seguir una estrategia «disparen, apunten» que pasa por alto el proceso de descubrimiento de clientes por lo general termina siendo un error fundamental y fatal. 

Naturalmente que cada startup o empresa quiere sacar cuanto antes su producto al mercado y venderlo, pero eso no se puede hacer hasta que la empresa no entienda a quién se está vendiendo y por qué un cliente va a comprar. La tradicional marcha forzada ignora el bucle iterativo que dice: «Si nuestras suposiciones son incorrectas, tal vez tengamos que probar algo diferente.» Apaga el ciclo «producir, probar y aprender» y asume que los clientes vendrán simplemente porque el trabajo en producción se ha hecho bien.