Hoja de ruta para vender.
Otro defecto clásico de las startups es contratar a un equipo de ventas antes de encontrar la
forma de vender. Al principio, la niebla de la incertidumbre se echa sobre la startup. El trabajo
de los creadores del negocio es conseguir la suficiente información para iluminar el avance,
paso a paso, y después organizar esa información en una descripción coherente del camino
correcto que se debe seguir. A esto le llamamos la «hoja de ruta para vender».
El objetivo es determinar quiénes realmente son los clientes y cómo comprarán el producto.
El equipo de ventas se construye sólo cuando se entiende por completo el proceso que
transforma a un posible cliente en un comprador y se confirma que el producto se puede
vender a un precio que hace viable el modelo de negocio. Con la hoja de ruta para vender en
las manos, los miembros del equipo de ventas serán capaces de concentrarse en las ventas de
verdad en lugar de los experimentos tipo «prueba y error» que tiene que realizar el equipo de
fundadores durante el proceso de validación de clientes.
Con la hoja de ruta para vender en las manos, los miembros del equipo de ventas serán
capaces de concentrarse en las ventas de verdad.
Se trata de una hoja de ruta para vender que detalla cada paso desde la primera llamada a un
posible comprador hasta la firma del contrato. También muestra cómo varían esos pasos
según la empresa, el comprador o el responsable de la compra. La hipótesis inicial sobre esta
hoja de ruta que se desarrolló durante el descubrimiento de clientes se debe actualizar con las
opiniones de los clientes y hay que releerla antes de comenzar las llamadas de ventas. Eso sí,
la hoja cambiará a medida que se adquiera más experiencia directa con los clientes.
La complejidad de la hoja de ruta depende del tamaño de los clientes, sus ciclos de compra
y presupuestos, así como del precio del producto, el sector y el canal de distribución elegido.
La hoja de ruta para venderle al consejero delegado de una empresa de tamaño mediano es
menos complicada, por ejemplo, que la necesaria para venderle a un vicepresidente de una
empresa Fortune 500. Y las hojas de ruta para venderles a Safeway, Intel o Toys’R’Us son
mucho más complicadas que las que se necesitan para las floristerías o tiendas de mascotas
del barrio.
Las buenas hojas de ruta suponen mucho trabajo pero son la diferencia entre el
éxito y el fracaso. Y es muy recomendable mejorar la hoja de ruta mientras la empresa sea
pequeña y haya pocos empleados, antes de que decenas de comerciales se encuentren
perdidos por ahí, sin una hoja de ruta.
Otros tres instrumentos fundamentales de planificación comercial complementan la hoja de
ruta para vender: los mapas de organización y de influencia de la empresa y los mapas de
acceso a los clientes.
