Mapas de organización.
¿Recuerda los resúmenes que denominamos mapas de organización e influencia y que se
crearon en el descubrimiento de clientes? Es hora de descolgarlos de la pared y analizarlos a la vista de los nuevos datos. Las primeras hipótesis ya se han tenido que modificar para
reflejar la realidad que ha aparecido tras hablar con los clientes potenciales. Hay que utilizar
esta información para desarrollar un modelo de trabajo del proceso de compra de los clientes
objetivo.
También es necesario repasar detalladamente las notas de los encuentros con los
posibles primeros evangelistas. Y asimismo es oportuno incorporar ahora información sobre
los clientes de otras fuentes, como el informe anual de la empresa, Hoovers, Dun &
Bradstreet o artículos de prensa.
El ciclo de ventas de E.piphany es un buen ejemplo sobre cómo desarrollar el mapa de
influencia para ventas complejas. Dado que el precio del software de E.piphany tenía de seis
a siete cifras, los compradores debían sentir un dolor importante. Reconocerlo como tal dolor
y comprometerse a hacer que el dolor desapareciera era necesario si E.piphany quería
conseguir una venta.
El producto también requería vender «de arriba abajo» y que los
máximos ejecutivos utilizaran su autoridad para forzar el acuerdo/aceptación por parte de su
personal. En una gran empresa, la alternativa es ir de «abajo arriba», empezando por los
empleados de nivel más bajo y después intentando que cada uno convenza a su jefe, lo que
supone un proceso difícil para sistemas caros. Además, E.piphany cambiaba el statu quo
dentro de las empresas. Necesitaba que varias organizaciones reconfiguraran sus procesos de
negocio y las especificaciones del trabajo.
Y aunque sea una mejora para la empresa,
cualquier cambio genera resistencia, y la resistencia genera saboteadores (lo que siempre
representa una desagradable sorpresa).
¿Recuerda los resúmenes que denominamos mapas de organización e influencia y que se
crearon en el descubrimiento de clientes? Es hora de descolgarlos de la pared y analizarlos a la vista de los nuevos datos. Las primeras hipótesis ya se han tenido que modificar para
reflejar la realidad que ha aparecido tras hablar con los clientes potenciales. Hay que utilizar
esta información para desarrollar un modelo de trabajo del proceso de compra de los clientes
objetivo.
También es necesario repasar detalladamente las notas de los encuentros con los
posibles primeros evangelistas. Y asimismo es oportuno incorporar ahora información sobre
los clientes de otras fuentes, como el informe anual de la empresa, Hoovers, Dun &
Bradstreet o artículos de prensa.
El ciclo de ventas de E.piphany es un buen ejemplo sobre cómo desarrollar el mapa de
influencia para ventas complejas. Dado que el precio del software de E.piphany tenía de seis
a siete cifras, los compradores debían sentir un dolor importante. Reconocerlo como tal dolor
y comprometerse a hacer que el dolor desapareciera era necesario si E.piphany quería
conseguir una venta.
El producto también requería vender «de arriba abajo» y que los
máximos ejecutivos utilizaran su autoridad para forzar el acuerdo/aceptación por parte de su
personal. En una gran empresa, la alternativa es ir de «abajo arriba», empezando por los
empleados de nivel más bajo y después intentando que cada uno convenza a su jefe, lo que
supone un proceso difícil para sistemas caros. Además, E.piphany cambiaba el statu quo
dentro de las empresas. Necesitaba que varias organizaciones reconfiguraran sus procesos de
negocio y las especificaciones del trabajo.
Y aunque sea una mejora para la empresa,
cualquier cambio genera resistencia, y la resistencia genera saboteadores (lo que siempre
representa una desagradable sorpresa).
